Com tudo o que leu até aqui, você já deve ter uma ideia do que a equipe Scrum faz: ela é composta de um grupo de pessoas excepcionais, que não precisam de chefe, gerenciam-se e organizam-se entre si, fazem o registro de suas tarefas e do esforço consumido nelas, acionam o Scrummaster quando encontram obstáculos que não podem transpor e, ao final de cada Sprint, entregam um incremento funcional do produto que estão desenvolvendo. Jeff Sutherland costuma dizer que boas equipes atingem o Ba (não o Bah! gaúcho, que é com agá e ponto de exclamação no final, mas o Ba japonês), o momento em que os membros estão tão entrosados que atingem um estado inigualável de criatividade e superprodutividade. Tipicamente, porém, você não atingirá o Ba com sua primeira experiência com o Scrum. Há de se trilhar o caminho para o Ba.
Você já deve ter observado crianças em um parque de diversões e deve lembrar-se da hora do recreio em seu tempo de escola. Na maioria das brincadeiras coletivas, não havia um chefe, as crianças organizavam-se de acordo com suas vontades e capacidades, brigavam um pouco, mas se divertiam no final. Quando muito, em jogos de futebol ou basquete se escolhiam os “capitães” que, após um par ou ímpar, montavam seus times, selecionando um a um os que queriam brincar. Claro, aqueles que possuíam atividades futebolísticas similares às minhas ficavam para a escolha final, em posições como o gol ou até de gandula. Porém, ninguém ficava de fora. Infelizmente, quando as crianças crescem e entram no mercado de trabalho, essa iniciativa de auto-organização é podada por estruturas hierárquicas históricas que até podem ter tido alguma razão no passado mas que não cabem mais nos dias de hoje. O caminho para o Ba é um exercício de retorno à liberdade criativa dos tempos de criança. Não vou mentir: dependendo do grupo de pessoas que você tem às mãos para montar sua equipe, isso pode ser muito difícil e é por isso que, na transição de uma empresa para o Scrum, é muito recomendável a contratação de um facilitador com boa prática e apoio incondicional da alta cúpula.
Dentro da equipe não há hierarquia, e mesmo que o Scrummaster seja o guardião dos ritos e artefatos ele não é hierarquicamente superior à equipe. O Scrummaster é um servente da equipe. Porém, sabendo-se que muita gente está acostumada a hierarquias, é preciso que exista alguém acima do projeto, na organização ou empresa, que seja o grande patrocinador do Scrum. Aquele que vai dizer que o Scrum será adotado, que suas práticas e seus ritos devem ser obrigatoriamente seguidos, ou cabeças rolarão. Depois de vencidas as resistências iniciais, as próprias pessoas começam a perceber, naturalmente, as vantagens de se trabalhar em uma equipe Scrum e começam a trilhar o caminho para o Ba.
Procure montar sua equipe Scrum com o número mágico de sete e mais ou menos duas pessoas: ou seja, entre cinco e nove pessoas, mas, quanto mais perto de cinco, melhor. Havendo a possibilidade, escolha pessoas com perfis multidisciplinares, que sejam capazes de fazer bem mais do que um tipo de tarefa e pessoas com perfis complementares: a típica situação é colocar juntos aqueles ótimos de design e interface de usuário com os desenvolvedores e fazê-los trabalhar em conjunto. Narizes torcem-se no princípio, mas, depois que a coisa engrena, o aumento de produtividade é notável. Esses perfis dependerão da natureza de seu projeto, claro.
Lembrando o que mencionei no Capítulo 2, Ilan Goldstein sugere outro item para o manifesto ágil, que também serve para orientar a maneira pela qual devemos montar equipes Scrum: “A atitude é mais importante que a aptidão.”
Nem sempre você poderá montar a sua própria equipe. Pode ser que você receba uma equipe e alguém lhe diga: “esta é a sua equipe Scrum”. Já negocie, de antemão, para que seus primeiros Sprints tenham uma duração confortável (duas semanas é um bom tamanho) e exija o Sprint Zero, no qual nada será entregue, exceto a capacitação inicial da equipe (se necessária) e o Product Backlog.
Falando em capacitação, recomendo fortemente um treinamento formal em Scrum, com a capacitação de Scrummasters e Product Owners. Felizmente, no Brasil, existem excelentes Scrummasters e Scrum Pratictioners (os praticantes do Scrum) e ótimos treinamentos, bastante práticos. Não vou recomendar, aqui, nenhum treinamento em particular, mas uma boa dica para saber se um determinado treinamento é bom ou não é verificar o histórico da empresa de capacitação, do instrutor, suas publicações, os treinamentos ministrados e as equipes que ele coordenou.
| “Quero falar sobre o Ba porque o Ba é o zen do Scrum e também o zen da manufatura japonesa. O Ba é o que é criado. Parte dele é como o sentimento dentro da sala de trabalho. É o que ocorre quando você coloca pessoas juntas e elas têm uma interação dinâmica que cria a síntese de algo novo. É um ambiente no qual as ideias emergem. Esse ambiente fornece um contexto compartilhado no qual os indivíduos podem interagir uns com os outros. Assim, a gestão japonesa (…) está sempre pensando em como criar o Ba. Como conseguir as pessoas certas nas reuniões certas, no lugar certo, de forma que a mágica aconteça. Assim, se a mágica acontecer, os membros da equipe criam novos pontos de vista e resolvem suas próprias contradições através do diálogo. Dessa forma, o Ba é este contexto compartilhado: pessoas, tempo, lugar, conteúdo – em que o conhecimento, como um fluxo de significado, emerge. No caso de software, quando esse conhecimento emergente é codificado em um programa que funcione, ele se auto-organiza em um produto. Algo que é tangível, algo que você pode sentir, que pode ser demonstrado, que pode ser documentado, algo que a empresa pode ir para o mercado e vender.” Jeff Sutherland em sua apresentação “As raízes do Scrum” |
