O Cesar Brod praticamente me intimou a escrever esse capítulo do seu livro. E “praticamente” é um eufemismo. Dito isso, assumo que trabalhar nesse capítulo serviu para que eu fizesse uma retrospectiva da minha carreira profissional que levou-me a ser sócio e CEO (Chief Executive Officer) da Sysvale, uma Health Tech focada em soluções para a administração pública municipal sediada em Juazeiro, na Bahia.
O que pode surpreender algumas pessoas leitoras é descobrir que sou CEO da empresa onde comecei a trabalhar e da qual nunca saí, o que pode passar a impressão de, talvez, uma certa falta de experiência, já que entrei na Sysvale em 2016. Então já digo que experiência é uma coisa que sempre busquei e busco e, mesmo na Sysvale, essa busca ocorre também fora dela. O Brod foi uma das pessoas que recomendou que eu assumisse o cargo de CEO na Sysvale e, antes dele, outros cargos de gestão. Segundo ele, qualquer CEO tem que ser CEO pela primeira vez em algum lugar e, por isso, sou grato por essa oportunidade que pude construir na Sysvale.
A não ser que você tenha me encontrado em algum curso ou evento, em especial nos de agilidade, o mais provável é que não nos conheçamos. Por isso, antes de mais nada, permita-me que eu me apresente. Todos me conhecem por “Cadu” e eu sou um nerd, muito estudioso, com um perfil bastante acadêmico. Sou um daqueles considerados “nativos digitais”. Meu pai era contador e eu achava que também seria, mas era eu quem mais usava o computador dele e, aí, vocês já imaginam a história. Nessa época, nos anos 1990, a área de TI acontecia dentro dos setores contábeis das empresas. Era ali que acontecia o processamento de dados e já começavam a se automatizar os processos de gestão. Meu pai foi um dos primeiros, se não o primeiro, a ter um computador já com leitor e gravador de DVDs em minha cidade.
Depois de um semestre de graduação em Contabilidade, acabei migrando para o curso de Engenharia da Computação, na UNIVASF , onde me graduei em 2017, sendo que parte dessa graduação aconteceu na Itália (Politécnica de Turim) dentro do programa Ciência sem Fronteiras.
No final de minha graduação fui contratado como estagiário na Sysvale (2016) e uma das minhas primeiras atividades foi passar por uma capacitação em métodos ágeis, conduzida pelo Brod para o pessoal técnico da prefeitura de Petrolina, Pernambuco. Eu mal havia ouvido falar de métodos ágeis em uma disciplina da graduação. Ou seja, meu primeiro emprego já era dentro de uma empresa ágil, ou era isso que eu acreditava na época.
Após a capacitação do Brod, eu tratei de ler esse mesmo livro que você está lendo agora, acho que ainda em sua primeira edição, junto com vários outros materiais que estavam disponíveis na biblioteca da Sysvale e pela internet. Minha conclusão foi de que o único rito, de verdade, seguido à risca pelas equipes da Sysvale, era a reunião diária. E isso já é uma coisa muito importante já que esse rito é, talvez, o principal responsável pela manutenção de um dos pilares do empirismo: a transparência.
De resto, um Product Owner muito próximo da atividade de vendas (atividade essencial para a manutenção e o crescimento da empresa) não protegia, de fato, a equipe dentro do Sprint. A equipe se comprometia, no planejamento do Sprint, com histórias que, visivelmente, seriam impossíveis de serem realizadas. Os burndowns chart eram uma ilusão. Pedi uma reunião com os sócios da empresa para expor os problemas e, como resultado, tornei-me o responsável por resolvê-los.
Uma coisa muito boa na Sysvale é que sempre buscamos opiniões externas. Sei que o Brod, em um determinado momento, disse para os sócios que ele mesmo não deveria ser a referência única em métodos ágeis e que os colaboradores da empresa deveriam passar por outros treinamentos, especialmente para ter contato com realidades diversas trazidas por outras pessoas que participavam dos mesmos treinamentos. Temos algumas iniciativas nesse sentido, mas as principais são a clássica de enviar os profissionais para treinamentos externos (muitos são treinados e certificados em vários aspectos de métodos ágeis na K21) e a de trazer profissionais do mercado para o evento Sysvale Convida, que teve várias edições presenciais antes da pandemia e que retomaremos em breve. Também procuramos mostrar o que estamos fazendo com MeetUps específicos e palestras em eventos, onde botamos a cara a tapa e abrimos nossos olhos e ouvidos para críticas.
Várias pessoas importantes participaram do Sysvale Convida, mas destaco a Annelise Gripp, especialista em transformação digital, a Luiza Janeri, que nos ajudou muito com OKRs e sua própria experiência com agilidade e a insana Maria Gabriella, que deu um gás motivador em nosso planejamento estratégico.
Tudo isso para dizer que a Sysvale não apenas colocou-me como o responsável para melhorar o seu Scrum, como me deu, especialmente, os elementos para que eu pudesse fazer isso.
Minha primeira atividade foi ser o Product Owner de todas as equipes da Sysvale, mas como também sou desenvolvedor e eu queria que o Scrum desse certo na empresa, acabei assumindo algumas responsabilidades de ScrumMaster. Como eu já sabia que esse é um dos maus cheiros do Scrum (o ScrumMaster ser também o PO), meio que criei, para mim mesmo, o papel de “agile master” (eu quis fugir do tão criticado termo “coach”). Mais pessoas da empresa passaram pelo treinamento de ScrumMaster na K21 e a cultura começou a ser levada mais a sério, especialmente porque os resultados começaram a aparecer. E nem tudo foram rosas! É importante sempre lembrar que as pessoas tendem a retornar a uma zona de conforto conhecida, por pior que ela seja, quando estão incomodadas. Mesmo sendo uma empresa nova a Sysvale já havia se acostumado ao seu Scrum Bunda, que alguns chegaram a achar que era um Scrum “autêntico”.
Então veio a pandemia.
Creio que, como nós, muita gente, logo no início de 2000, não acreditou que o isolamento social demoraria tanto tempo. Lembro que um dos sócios da empresa, o Denisson, que estava se preparando para um mestrado na Irlanda (a Sysvale valoriza e apoia a continuidade na formação das pessoas), era o que mais estava preocupado com o avanço da COVID-19 e nos trazia notícias que pareciam assustadoras demais. Até que a realidade assustadora se confirmou. Nós tínhamos uma pequena experiência com o trabalho remoto: duas pessoas da equipe já trabalhavam assim. Afora isso, nosso trabalho era extremamente gregário. Acreditávamos que só com todos juntos é que a real produtividade e polinização cruzada dos conhecimentos aconteciam e incentivamos isso. A sede da empresa havia se tornado uma espécie de clube social, com piscina, churrasqueira, mesa de ping-pong e infinitos jogos de tabuleiro. Ela era um local onde nossas famílias se reuniam nos finais de semana. Tudo isso acabou da noite para o dia.
Logo sentimos que as pessoas, isoladas, necessitariam de apoio e incentivos para suportarem, com saúde, esse período que, agora, percebíamos que seria longo. Eu não sei se a Sysvale foi a primeira, mas certamente esteve entre as primeiras a oferecer apoio psicológico profissional remoto à seus colaboradores, junto com atividades em grupo de saúde física e mental. A Laura Tonini, que escreveu o capítulo 22 foi uma das pessoas que nos apoiou com isso.
Até o momento, nunca tínhamos tido nenhuma reunião remota com clientes. Nossa equipe, mesmo familiarizada com ferramentas de reuniões por vídeo, as utilizavam apenas eventualmente, em especial quando alguém fazia alguma implantação de sistemas fora da nossa sede, ou quando transmitíamos nossos MeetUps. Assim, cada equipe foi se organizando como podia, no meio da surpresa do isolamento, sem que houvesse uma padronização de ferramentas.
Não demorou para percebermos a falta que fazia estarmos todos juntos e o quanto sentíamos falta das ferramentas de “baixa fidelidade”, notadamente as etiquetas adesivas, os quadros brancos e as inúmeras paredes de vidro onde ilustrávamos as nossas reuniões. Um de nossos colaboradores, o Rafael Dias, propôs a ferramenta Gather Town para criarmos o nosso escritório em uma metaverso que lembrava muito um antigo jogo de oito bits. Já melhorou! Mais adiante mudamos para a ferramenta Spot. Usando essas ferramentas nossa equipe criou nelas “áreas de lazer” e até passou a criar pets, que um sempre roubava ou escondia do outro. O aspecto lúdico, tão importante no Scrum, foi recuperado dentro do que era possível.
Faltava o quadro branco. Mesmo usando as ferramentas já disponíveis a equipe não conseguia ter o mesmo sentimento de colaboração que tinham quando todos faziam as dailies movendo etiquetas adesivas e rabiscando nas paredes. Aí desenvolvemos a nossa, o Trelássio, que ganhou destaque nesse livro.
Capacitei-me também em Scrum@Scale, conversei bastante com o Brod sobre o LeSS (Scrum em Larga Escala), no qual ele havia se capacitado e nossa equipe passou a seguir o Scrum de Scrums. Passei a ser o Product Owner de Product Owners. Basicamente trabalho com os épicos dos desenvolvimentos das equipes e um Product Backlog unificado garante que todos saibam de tudo o que está sendo feito, com total transparência. Toda a empresa passou a trabalhar debaixo de um grande guarda-chuva ágil, inclusive as equipes administrativas, de vendas e gestão de pessoas, cada qual com seu respectivo Product Ownner, todos dentro dessa filosofia de Scrum de Scrums.
No fim, descobri que ser o CEO de uma empresa é, de fato, ser o verdadeiro Product Owner dela, interagindo com os demais POs de todas as áreas e projetos. Isso, claro, sem burocratizar o fluxo de troca de informações.
Sobrevivemos à pandemia mas o que mais foi prejudicado foi a polinização cruzada. Pessoalmente, acho muito difícil que qualquer ferramenta tecnológica permita que uma pessoa simplesmente ouça, perceba, na mesa ao lado a dificuldade que passa outra pessoa e que, só nessa interação sutil, já possa ser resolvida. Essa transparência orgânica vinda da proximidade entre as pessoas é, ao menos hoje, insubstituível.
Aí a pandemia arrefeceu.
Mudamos muito e aprendemos bastante com uma nova forma de trabalho que dependia de ferramentas que buscam auxiliar as pessoas e suas interações. Nossa interação com os clientes ficou mais dinâmica pois eles mesmos passaram a se valer dessas ferramentas e nós os auxiliamos da melhor forma possível. Nosso ambiente já está preparado para, a qualquer momento, trazer participantes remotos e eles sempre existirão.
Eu não ouso, porque ainda é tudo muito novo, fazer previsões aprofundadas sobre o futuro do trabalho pós-pandemia de forma mais ampla, mas pela Sysvale eu posso falar. A nossa equipe já está retomando o trabalho presencial, com vontade e a saudade gerada pelo tempo de distanciamento. Na nossa opinião (falo pelo nosso coletivo Sysvale mesmo), não há o que substitua o “estar perto de verdade”. Acima de todos os aspectos metodológicos eu afirmo que nós gostamos uns dos outros aqui na Sysvale. Quem gosta mesmo quer estar perto e isso é essencial para a manutenção da cultura de uma empresa.
