Capítulo 14 - Scrum e planejamento estratégico

Posted on: qui, 08/29/2019 - 09:19 By: Mônica Chiesa

Adequando as práticas do Scrum ao Planejamento Estratégico Dinâmico de uma empresa.

Antes de começar este capítulo, quero dizer que ele não tem a mínima pretensão de servir como um guia para conduzir um processo de planejamento e muito menos de abordar todos os aspectos dele. Aqui está um relato prático, um registro do estudo do Scrum e da possibilidade de seu uso como ferramenta de apoio em tal processo. Todos os planejamentos nos quais estive envolvido já estavam em andamento havia alguns anos, e meu estudo do Scrum visou dinamizar a continuidade deles. Para efeito didático, porém, vou ilustrar um planejamento estratégico a partir de seu momento inicial.

Na Solis, Cooperativa de Soluções Livres de que tive a honra de ser um dos fundadores, buscamos fazer do exercício de planejamento estratégico um processo de melhoria contínua. Tínhamos sempre em mente que o resultado do planejamento não deve ser um “plano” bonito, impresso, encadernado e revisado apenas uma vez por ano em um evento em um hotel na Serra Gaúcha, mas a contínua expansão dos negócios da cooperativa, com foco na qualidade de vida de seus associados e na satisfação de seus clientes. A Solis teve várias fases de amadurecimento em seu planejamento, que divido em, basicamente, quatro:

1.    Pré-Solis (entre 2001 e 2003) – Ainda no Centro Universitário Univates, quando, junto à reitoria da instituição, em especial com o professor Eloni Salvi, a Brod Tecnologia montou a estratégia que deu origem à Solis, com a terceirização dos serviços do CPD da instituição.

2.    Fundação (entre 2003 e 2004) – Com a liderança do administrador de empresas e primeiro presidente da Solis, João Alex Fritsch, quando construímos, em conjunto, nossa lista de princípios, missão e visão da cooperativa, delineando melhor, também, nosso modelo de negócios.

3.    Consolidação (entre 2004 e 2006) – Marcone Luis Theisen, diretor comercial da Solis, formatou os exercícios anteriores dentro de uma metodologia mais clássica e buscou orientar o foco do planejamento para a expansão dos negócios da cooperativa, com uma melhor análise dos ambientes internos e externos.

4.    Dinamização (entre 2006 e 2007) – Neste ponto, na função de consultor estratégico do conselho administrativo da cooperativa, retomei os trabalhos anteriores, especialmente o do Marcone, e, trabalhando mais com o próprio conselho administrativo e com os coordenadores de áreas, buscamos desenvolver três focos comerciais distintos e agilizar o processo de tomada de decisão.

Uma rápida passada pela seção de administração de uma boa biblioteca irá nos mostrar uma série de métodos para a implantação de um planejamento estratégico, todos com suas vantagens e desvantagens de acordo com o tipo de empresa e negócio para o qual tais métodos serão aplicados. O general de campo alemão Erwin Rommel costumava dizer que “a melhor estratégia é um fracasso se não é possível a sua execução tática”. Em sua apresentação de nivelamento sobre conceitos de planejamento estratégico, o administrador e também associado da Solis, Maico Schmitz, se lembra do diálogo entre Alice e o Gato na história de Lewis Carroll:

      Alice encontra um gato e pergunta: “Como posso sair daqui?”. O gato responde: “Isso depende muito de para onde você quer ir.” Alice explica: “Não quero ir para lugar algum. Apenas quero sair daqui.” O gato retruca: “Se você não vai para lugar algum, qualquer direção serve.”

Simplificando, em um planejamento estratégico, a “estratégia” é o lugar aonde se quer chegar, a “tática” é o caminho a ser seguido e o “operacional” é a busca constante da melhor e mais eficiente forma de se seguir esse caminho.

Na fase seguinte do planejamento estratégico da Solis, para a qual dou o nome de “Democratização”, com a colaboração da maioria dos associados, buscou-se a melhor metodologia para envolver toda a cooperativa no planejamento, cerca de 40 pessoas na ocasião (2008). Ao mesmo tempo, trabalhamos no planejamento estratégico da Brod Tecnologia, nossa empresa de três pessoas que busca, no mercado, profissionais quando se envolve em projetos maiores nos quais eles sejam necessários. Passei, então, a pesquisar para descobrir se havia algo que eu pudesse aprender sobre o uso do Scrum no apoio ao planejamento estratégico.

Logo foi possível associar o Product Backlog com o plano tático, os caminhos a serem seguidos para que os objetivos estratégicos sejam atingidos. O Sprint Backlog pode ser a ferramenta de acompanhamento operacional mais próxima do dia a dia do percurso do caminho. Antes disso, porém, como podemos usar algumas ideias e o ferramental que o Scrum disponibiliza para definirmos, em grupo, as estratégias de uma empresa?

Voltemos ao general Erwin Rommel: “A melhor estratégia é um fracasso se não é possível a sua execução tática”, e lembremos também de Alice no País das Maravilhas: “Alice encontra um gato e pergunta: ‘Como posso sair daqui?’. O gato responde: ‘Isso depende muito de para onde você quer ir.’ Alice explica: ‘Não quero ir para lugar algum. Apenas quero sair daqui.’ O gato retruca: ‘Se você não vai para lugar algum, qualquer direção serve.’”

Para podermos definir nossa estratégia e então as táticas para atingi-la, devemos ter consciência do que somos e o que somos capazes ou não de fazer para atingir nossos objetivos. Suponhamos que Alice saiba para onde ir, imaginemos um diálogo diferente entre ela e o gato:

      Alice encontra um gato e pergunta: “Como posso chegar à toca do coelho?” O gato responde: “Isso depende muito do que você está disposta a fazer para que eu lhe diga como chegar lá.” Alice questiona: “O que eu deveria fazer para ter esta resposta?” O gato retruca: “Você deve matar sete ratos e trazê-los ainda frescos para mim.”

Alice havia jurado para si mesma que nunca mataria nenhum animal. Feriria ela os seus princípios para obter do gato a informação? Ou se manteria fiel aos seus princípios e buscaria a informação de alguma outra forma?

Em um Planejamento Estratégico, a definição dos princípios é extremamente importante. Ela estabelece os pilares do “caráter” da empresa. Os princípios jamais serão feridos, independentemente da razão que possa tentar a empresa a comprometê-los. Geralmente são definidos por palavras simples, mas fortes, carregadas de sentido: Liberdade, Inovação, Cooperação, Democracia. Se necessário, no exercício do planejamento estratégico, essas palavras podem ser definidas e interpretadas, sempre de comum acordo com todos os participantes. Os princípios da empresa devem ser também parte integral dos princípios de cada indivíduo que dela participa. Como o Scrum pode nos ajudar a definir esses princípios?

Você já sabe qual é a função principal do Scrummaster: remover obstáculos. O professor finlandês Pekka Abrahansson, do VTT Technical Research Centre, propõe um formato de reunião que se dá em três dias: um para o planejamento, outro para a execução do que foi planejado e um último para a entrega do produto. No planejamento, cria-se um Product Backlog que terá cada uma de suas tarefas definida, iniciada, concluída e verificada (o que pode ser feito com o acompanhamento de um Sprint Backlog simplificado). Vamos usar esta sequência proposta pelo professor Pekka para dar início ao nosso próprio exercício de planejamento.

No primeiro dia, faremos uma reunião de nivelamento, conduzida por alguém que terá a função de Scrummaster como facilitador. Nessa reunião serão apresentados todos os aspectos necessários ao planejamento estratégico e será passada, à equipe presente, uma lista de tarefas a ser concluída até a próxima reunião, assim como as ferramentas necessárias para o acompanhamento de tais tarefas, para as quais será negociado o prazo devido, com o qual todos se comprometerão.

A primeira tarefa, como já deve estar claro, será a definição dos “princípios” da empresa.

O que Alice estará disposta a fazer para encontrar a toca do coelho? Os princípios, ou valores, de uma empresa são o seu alicerce. Em cima deles é que todo o restante é construído. Uma empresa jamais deve abrir mão dos seus princípios, por isso eles devem estar muito bem definidos. Em nossa primeira reunião de planejamento estratégico com o auxílio do Scrum, caberá a nosso Scrummaster apresentar a metodologia e as ferramentas que utilizaremos.

O Scrummaster será bastante duro no questionamento dos princípios e valores, e qualquer princípio que corra o risco de não ser seguido será sumariamente eliminado! O Poker do Planejamento pode servir como ferramenta para a priorização dos princípios. Eu gosto de dizer que teremos de chegar a um máximo de cinco princípios ou valores fundamentais e, conforme a veemência e unanimidade da defesa de princípios adicionais durante a discussão, flexibilizar esse valor máximo.

Os participantes desses encontros recebem uma planilha composta de uma folha para o Product Backlog, uma ou mais para os Sprint Backlogs e uma para o material de leitura e estudo que será entregue à equipe de planejamento. O Product Backlog acompanha as três fases e as três principais reuniões que irão compor o processo do planejamento estratégico (planejamento, execução e entrega). Aqui é importante salientar uma coisa: o produto de um planejamento estratégico não é um “plano estático” a ser impresso ou emoldurado. O produto desse planejamento é um conjunto de processos dinâmicos e contínuos que preparam a empresa para atingir seus objetivos e para melhor reagir a mudanças em seu ambiente. Assim, a ideia é que, ao final desse processo, o Scrum esteja implementado como a metodologia para o acompanhamento dos planos de ação definidos pela empresa, servindo como seu instrumento de melhoria contínua. Todos os colaboradores terão direitos de edição dessa planilha para que possam contribuir com suas ideias à medida que elas também surgirem, e terão a oportunidade de defendê-las presencialmente nas reuniões.

Feita a apresentação da metodologia, para a qual foi reservada duas horas e que pode incluir um resumo dos planejamentos anteriores, uma rápida apresentação da equipe e tudo o mais que se julgar necessário para que todas as pessoas tenham a informação devidamente nivelada, passa-se para a primeira prática do planejamento. O Scrummaster irá provocar as pessoas para que definam seus princípios pessoais e que se preparem para defendê-los, caso sejam questionadas. Cada pessoa deve escolher entre três e cinco princípios e, se quiser, já deixar preparada uma justificativa para cada um deles. Todos terão 15 minutos para pensar e escrever e um máximo de cinco minutos para apresentá-los. Para cada princípio que for questionado por outros, o autor terá direito a uma defesa de 90 segundos, ao final da qual haverá uma votação aceitando ou não a defesa. Em caso de a defesa não ser aceita, o princípio será descartado. Princípios devem ser fortes o suficiente, pois devem ser, para todos os que fazem parte da empresa, inquestionáveis.

Esse rápido exercício servirá de base para o próximo, que segue a mesma metodologia, mas que agora irá definir os princípios da empresa, que serão escritos por todos em uma folha à parte na mesma planilha que já estamos utilizando. Antes de seguir para esta discussão, porém, o Scrummaster ainda provocará a equipe a elaborar a Missão e a Visão da Empresa e a pensar também em quais objetivos a empresa deve atingir em curto, médio e longo prazo. Obviamente, tudo isso será colocado, na próxima reunião, sob a luz dos princípios da empresa, garantindo que tudo o que for feito não comprometerá nenhum deles.

Em vez de definir o que é a Missão e a Visão de uma empresa, o Scrummaster passará mais uma tarefa à equipe: coletar e transcrever para o “documento coletivo” a Missão e a Visão de outras empresas que estejam ou não no mesmo mercado da nossa. Buscar o que os concorrentes desenvolveram também é um bom exercício. Para a próxima reunião, antes de definir o que cada um quer como objetivo da empresa, todos devem trazer uma lista de coisas as quais esperam que a empresa possa lhes proporcionar, junto de algumas ideias sobre a forma por meio da qual isso possa acontecer em curto, médio e longo prazo.

Sempre que eu conduzo um exercício de planejamento estratégico, peço que os envolvidos no exercício imaginem-se trabalhando em uma área completamente diferente da qual estão, em uma empresa que não tem absolutamente nada a ver com a sua e que busquem descobrir os valores filosóficos dessas empresas. Isso é um exercício bastante eficaz e inspirador. Depois disso, com base nos exemplos, a equipe de planejamento busca definir, em suas palavras, o que é missão e visão. Confrontamos essas definições com as clássicas que encontramos na literatura ou em lugares interessantes na web, como um artigo da Megan Tough chamado “Creating a mission and vision statement”.

Em resumo, esse artigo define a Visão como a resposta para a pergunta “O que o sucesso será?”, ou “Como será a minha empresa bem-sucedida?”. Para trazer inspiração na definição da Visão, Megan diz que devemos imaginar “a empresa de nossos sonhos” e como ela deve ser. As perguntas a seguir nos ajudam nessa reflexão:

•    Por que comecei este negócio? (Ou por que vim trabalhar nesta empresa?)

•    Quando eu sair daqui, o que vou deixar como a minha marca?

•    O que estou, de verdade, fornecendo para os meus clientes além de produtos e serviços?

•    Se minha empresa pudesse ser tudo o que eu sempre sonhei, como ela seria? O que ela me proporcionaria?

A Missão, segundo Megan, descreve o que a sua empresa realmente faz. Ela propõe mais algumas questões que auxiliam na criação da declaração de missão da empresa:

•    Qual o propósito de sua empresa? (O que ela quer atingir? Por que ela está no mercado?)

•    O que faz a sua empresa? (Quais os seus produtos e serviços?)

•    O que é importante para o seu negócio? (Quais são os princípios que regem o seu negócio?)

Compare as definições e perguntas de Megan com as declarações de missão e visão que você encontrou. Você já está pronto para criar a sua?

Até agora, usamos conceitos do Scrum para a divisão dos trabalhos do planejamento estratégico em fases de Planejamento, Execução e Entrega. Colocamos essas fases em um Product Backlog. Após a primeira reunião, montamos um primeiro Sprint Backlog com a equipe, que definiu as tarefas de preparação para uma segunda reunião na qual os conceitos serão revistos e nossos princípios, nossa missão e visão serão escritos. Nesse meio-tempo (nosso Sprint de quatro dias úteis), o Scrummaster buscou, nas reuniões diárias, orientar para que todos soubessem o que cada pessoa fez no dia anterior, quais seriam suas tarefas para o dia atual e quais seriam as dificuldades a serem eliminadas (tipicamente dúvidas sobre o próprio Scrum e sobre conceitos de planejamento estratégico).

Na segunda reunião, o Scrummaster deverá facilitar para que todos saibam como as pessoas transformarão a empresa na “empresa dos sonhos”, com a base sólida dos princípios definidos e cumprindo sua missão por meio da definição de objetivos estratégicos.

O importante efeito colateral, que buscamos ao usar as ferramentas do Scrum já a partir do planejamento estratégico de nossa empresa, é a aquisição de cultura nessa metodologia. Dessa forma, o Scrum passa a servir também como a base do acompanhamento tático e operacional dos planos de ação da empresa, que levarão ao atendimento dos objetivos estratégicos. Ilustraremos agora um desses planos de ação. Para isso, o ideal é que você acompanhe o documento compartilhado no Google Drive, com as planilhas exemplo para esse planejamento, que podem ser encontradas em http://brodtec.com/scrum.

Observe o conteúdo da aba “Objetivos Estratégicos” no documento do Google Drive, como pode ser visto na Figura 14.1.

Figura 14.1 – Aba Objetivos Estratégicos do documento exemplo compartilhado no Google Drive.

Ele é a resposta para a pergunta “como será a empresa de nossos sonhos?”. Ali definimos quais os objetivos que devemos atingir em vários aspectos para que a empresa chegue ao ponto em que queremos – em curto, médio e longo prazo. Os vários objetivos devem estar alinhados entre si: se desejamos uma determinada remuneração e um conjunto de benefícios aos sócios e colaboradores da empresa, temos de obter um determinado faturamento. Para chegar a tal faturamento temos de conquistar clientes, e para isso devemos ter um plano de marketing.

O recomendável é que tenhamos Sprints de duração fixa, e, em nosso exemplo, decidimos que cada Sprint Backlog detalharia as tarefas que ocorreriam em um período de um mês. O nosso grande Product Backlog passa a ser agora o que está na aba “Objetivos Estratégicos”. Para uma empresa maior, cada um desses objetivos pode ter seu Product Backlog correspondente, detalhando ainda mais o processo.

A aba “Prospecção de Clientes” nos leva ao primeiro Sprint Backlog relativo ao nosso objetivo de conquista de ao menos dois novos clientes em curto prazo, definindo em um período de quatro semanas as primeiras tarefas que serão feitas nesse sentido. Note que ela inclui a elaboração de um material de apresentação da empresa e a confecção de uma agenda de visitas. A sequência desse trabalho, no mês subsequente, pode estar descrita em outro Sprint Backlog, cujo tema pode ser “Apresentação da empresa aos clientes prospectados”. Tudo o que for feito em um Sprint pode servir como base para alimentar o próximo, sempre com o foco mantido nos “Objetivos Estratégicos”.

Junto a essa prospecção de clientes (Figura 14.2), a equipe de produtos da empresa pode já ter um Sprint ocorrendo em paralelo, que levará à criação de produtos ou serviços que também venham a atender os objetivos da empresa. O departamento de recursos humanos pode ter um Sprint Backlog que inclua as tarefas de levantamento de custos para a concessão dos benefícios desejados aos colaboradores. Estes são apenas alguns exemplos.

Joel Spolsky diz que “não há nada mais fatal para uma carreira do que ter uma reputação de ser tão preocupado com processos a ponto de você não conseguir atingir seus objetivos”. O que considero mais importante nessa proposta de utilização do Scrum como apoio a um planejamento estratégico é realmente fazer com que ele não resulte em um simples “plano” bem documentado, mas que ninguém irá seguir. Ao contrário, ao trazer o Scrum para as primeiras fases do planejamento, estamos buscando envolver as pessoas em ações bem definidas com as quais elas estejam comprometidas, pois delas depende não só o futuro da empresa, mas a transformação da empresa naquilo em que elas desejam. O “planejamento” não se tornará um “plano estático”, mas um processo de realimentação contínua do mesmo com ações realizáveis e verificáveis em curtos períodos de tempo. O Scrum é orientado a compromissos, resultados e disciplina, assim como qualquer empresa deve ser.

Figura 14.2 – Parte da aba Prospecção de Clientes.

A própria prática do Scrum poderá levar ao uso de ferramentas auxiliares como o Balanced Score Card ou outras.

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