Capítulo 12 - Velocidade e produtividade no Scrum

Posted on: qua, 08/28/2019 - 17:17 By: Mônica Chiesa

O que você pode, realmente, esperar de aumento de produtividade ao implementar o Scrum.

Pode parecer estranho, mas neste ponto do livro vou pedir a você que esqueça o Scrum, seus ritos, papéis e artefatos por um momento.

De que forma você definiria a velocidade de execução e a produtividade no desenvolvimento de seus projetos atuais?

Em muitas de minhas apresentações e oficinas, seja de gestão de projetos ou em outras, sempre digo que a velocidade é algo muito relativo. Se a vaca está indo para o brejo, qualquer tentativa de aplicar tecnologias ou processos, sem entender qual é a da vaca, apenas acelerará sua chegada ao brejo. Produzir mais rapidamente linhas de código para desenvolver algo que um cliente definiu há três meses e entregar algo que não acompanhou as suas mudanças de ideia ou a dinâmica de mercado é a mesma coisa. Produzir um excelente material de marketing online e fazer uma campanha no Orkut (ou em outra rede social moribunda ou falecida) dá no mesmo. A velocidade só será interessante se for diretamente ligada à produtividade efetiva, ou seja, à boa entrega ao cliente final com a verdadeira percepção de valor (economia, lucratividade, felicidade). Equipes felizes produzem mais, clientes felizes compram mais e são mais fiéis. Agora vamos a alguns fatos.

Fato 1: Qualquer equipe, ao longo do tempo, tende a aumentar a sua produtividade

      Pessoas que trabalham juntas chegarão, naturalmente, a bons acordos e a boas práticas. A simples convivência e o trabalho conjunto em prol de objetivos comuns fazem com que a comunicação melhore, assim como o entendimento do projeto, da empresa e das necessidades do cliente. Profissionais ruins tendem a ser demitidos, escanteados pela equipe ou, em um mundo Dilbertiano, colocados em um lugar onde possam fazer menos mal: a gerência.

Fato 2: Dadas as ferramentas apropriadas, as equipes serão mais produtivas

      Um bom ambiente de trabalho, com equipamentos e ferramentas adequados, que propiciem o conforto e o bem-estar da equipe, fará com que ela trabalhe mais feliz e, assim, seja mais produtiva.

Fato 3: Se você não tem como medir sua produtividade atual, não poderá dizer se ela aumentou ou não, independentemente dos processos ou das tecnologias que utilizar

      Você pode até ter uma percepção de que a nova máquina de café expresso, as cadeiras ergométricas, as telas maiores, a orientação solar do novo escritório, os novos processos e as técnicas adotadas, tudo em conjunto causou um aumento da produtividade. Porém, se você não mediu nada antes dessas melhorias, talvez esteja sendo enganado pela sua percepção.

      Agora você já pode se lembrar do Scrum novamente.

Em 2009, Jeff Sutherland apresentou, no evento Agile Atlanta, o artigo “Shock therapy: a bootstrap for hyper-productive Scrum”, escrito por ele em conjunto com Scott Downey e Björn Granvik. O artigo conta a experiência com o Scrum nas empresas MySpace, na Califórnia, nos Estados Unidos, e na Jayway, na Suécia, advogando um aumento de produtividade entre 300% a 400% com a adoção do Scrum.

Muita gente criticou e questionou os números apresentados por Jeff, mas outro número, talvez até mais significativo, foi o crescimento de ofertas de empregos relacionados ao Scrum. No início de 2012, o portal americano Simplyhired.com mostrava cerca de 20 mil ofertas. Em junho de 2013, no exato momento da escrita deste capítulo para a primeira edição desse livro, o número de ofertas era de mais de 620 mil. No mesmo portal, hoje (2018) as ofertas de emprego voltaram ao patamar das 20 e poucas mil, o que não quer dizer que a adoção do Scrum e outros métodos ágeis tenha diminuído. O que observo é que as empresas já estão trabalhando com o Scrum e o que hoje mais se buscam são talentos que já possuam maior experiência em projetos complexos e de grande escala. O leitor deve permitir-se, avaliando as ofertas disponíveis no portal citado e em outros, a confirmação de minha observação.

Os resultados da pesquisa da VersionOne (ver a Figura 12.1) sobre Metodologias Ágeis, publicada no final de 2017, mostra que o Scrum e suas variantes são os métodos ágeis mais utilizados (70%, quando somados) e que a prática mais popular entre as empresas que adotam tais métodos é a Daily Standup (a reunião diária do Scrum, com 90% entre as ocorrências).

Uma metodologia criada em 1993 e formalizada em 1995 não teria mantido tamanho crescimento e aceitação se já não tivesse provado sua eficácia.

Tudo isso dito, a verdade é que, se você quiser comprovar o aumento da sua produtividade com o uso do Scrum, você precisará ter alguma medida que sirva para comprovar o antes e o depois. Se você trabalha em alguma empresa que desenvolve software, dados como o número de pontos de função (leia o Capítulo 8, “Estimativas de tempo, esforço e investimento”) desenvolvidos por equipe são um bom começo. Entretanto, o Scrum não funciona só para o desenvolvimento de software. Uma empresa que trabalha com atendimento direto ao cliente pode ter números relativos à satisfação dos mesmos, conversão em vendas e outros.

Figura 12.1 – Página da pesquisa da Version One sobre o uso de metodologias ágeis.

Independentemente das métricas já existentes, comece a medir a evolução na entrega de Story Points (Capítulo 8, “Estimativas de tempo, esforço e investimento”) já a partir do primeiro Sprint e acompanhe a sua evolução. E, sim, Story Points são aquelas coisas subjetivas baseadas na sequência de Fibonacci, mas são representadas por um número que será adotado pela própria equipe e dará a ela a percepção e a satisfação quanto ao aumento de sua produtividade. Os crescentes compromisso e confiança entre os membros da equipe, entre ela e o Product Owner e o Scrummaster, serão o elemento autofiscalizador que garantirá que histórias similares não terão seus pontos aumentados sem necessidade, gerando falsas ilusões.

Scott Downey, do MySpace, tem uma série de recomendações para que a adoção do Scrum gere rápidas evidências de aumento de produtividade, todas documentadas no artigo mencionado anteriormente e, de fato, detalhadas e exemplificadas no decorrer deste livro que você está lendo: respeito absoluto aos papéis, ritos e artefatos do Scrum. Além disso, Scott recomenda que cada Sprint tenha a duração fixa de uma semana e que as reuniões do Sprint não ocupem, no total, mais do que 5% a 10% da duração do mesmo (ou seja, para o Sprint de uma semana, devem ficar, no total, entre duas a quatro horas) – isso não inclui a reunião diária, quando cada membro da equipe tem 90 segundos para falar, na qual Scott exige que todos estejam em pé.

 

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